Как менялось управление клубом: от «президента‑патрона» до дата‑директора
Если посмотреть на любую яркую историю клуба в Европе или даже в РПЛ, бросается в глаза не только эволюция состава, но и смена управленческих эпох. Еще тридцать лет назад большинство решений принимал один человек — владелец или президент, который совмещал роль спонсора, спортивного директора и иногда почти что главного тренера. Сейчас в топ‑клубах решения распределены между советом директоров, спортивным директором, департаментом аналитики, отделом маркетинга и службой работы с болельщиками, а тренер — лишь звено в большой системе.
За последние три года эта тенденция только усилилась. По данным Deloitte Annual Review of Football Finance 2024, совокупная выручка клубов «большой пятерки» лиг выросла с ~15,6 млрд евро в сезоне 2020/21 до более чем 17,6 млрд в 2022/23, а доля расходов на аналитические и бизнес‑функции выросла в среднем с 6–7% бюджета до 9–10%. Это означает, что клубы системно вкладываются в менеджмент и технологии, а не только в трансферы. На этом фоне интерес к тому, чтобы изучать не только матчи, но и управленческую подоплёку, растёт: люди готовы искать историю футбольного клуба купить книгу, где за красивыми результатами разобран сам управленческий механизм.
—
Три управленческие эпохи: интуиция, корпоративный подход и дата‑менеджмент
Эпоха «интуитивного президента»
Первая эпоха — это условные 1980–2000‑е годы, когда ключевыми ресурсами были деньги владельца, его связи и харизма. Стратегия часто строилась вокруг одной фигуры: сильного тренера, звёздного футболиста или харизматичного президента. Аналитики почти не участвовали в процессе, скауты ездили на матчи с блокнотами, а долгосрочное планирование редко выходило за пределы текущего сезона. Даже сегодня в отдельных лигах Восточной Европы и Южной Америки эта модель всё ещё жива, что видно по частой смене тренеров (по данным CIES, в 2022–2024 годах средний срок работы тренера в ряде лиг не превышал 10–11 месяцев).
Плюс такой эпохи — скорость принятия решений и способность делать резкие повороты без многослойной бюрократии. Минус очевиден: высокая зависимость от одного человека и его настроения. Если президент «горит» проектом — клуб летит вверх; если устал или попал в финансовые сложности — структура рассыпается буквально за пару сезонов. Финансовая устойчивость, как показывают отчеты UEFA за 2022–2024 годы, в таких клубах уступает более системным проектам: колебания доходов до 30–40% в год не редкость.
—
Корпоративная эпоха: совет директоров и KPI
Вторая эпоха началась, когда клубы стали рассматривать себя как бизнес‑активы. Появились профессиональные менеджеры, разделение функций, корпоративные стандарты и KPI. Совет директоров задает стратегию, гендиректор отвечает за операционную часть, спортивный директор — за селекцию и структуру команды. В 2022–2024 годах эта модель стала практически стандартом для клубов топ‑5 лиг: по данным UEFA Club Licensing Benchmarking Report, более 80% клубов этих лиг уже имели выделенного спортивного директора и полноценный коммерческий департамент.
Преимущество корпоративной модели — устойчивость. Решения принимаются не только с оглядкой на азарт владельца, но и через призму бюджетов, сроков окупаемости, рисков. Выручка растет более плавно: за 2021–2024 годы средний рост доходов клубов английской Премьер‑лиги составил около 9–10% в год, при том что в начале 2010‑х колебания были заметно сильнее. Слабое место — иногда возникает «менеджерская инерция»: клуб знает, как зарабатывать и сохранять позицию в таблице, но слабо рискует, упуская окно для спортивного рывка.
—
Дата‑эпоха: аналитика как основа решений
Третья эпоха — настоящая и ближайшее будущее. Здесь управление завязано на данных: от скаутинга и медицины до динамического ценообразования билетов. Почти каждый крупный клуб за последние три года расширял аналитические отделы. По оценке StatsBomb и Wyscout, число клубов, активно использующих xG‑модели и трекинг‑данные на ежедневной основе, выросло с примерно 120–130 команд в 2021 году до более 200 в 2024‑м, включая все клубы топ‑5 лиг и существенную часть вторых дивизионов.
Плюс дата‑подхода — возможность минимизировать субъективность, точнее оценивать игроков и тренеров, раньше обнаруживать травматические риски и просчитывать финансовые сценарии. Но есть и риск: соблазн «играть по таблице» и недооценивать человеческий фактор. Там, где алгоритмы не объясняют «психологию раздевалки», опытные менеджеры остаются критически важными. Поэтому смешанная модель — когда аналитика дополняет, а не подменяет опыт — показывает лучшие результаты.
—
Сравнение подходов управления: что реально меняется на практике
Если сравнивать три описанные эпохи, ключевое различие кроется не только в инструментах, но и в горизонте планирования. Интуитивный президент часто мыслит от матча к матчу, максимум — от сезона к сезону. Корпоративный клуб закладывает 3–5‑летние циклы, дата‑клубы уже строят дорожные карты на 7–10 лет, особенно в части инфраструктуры и развития академии. В статистике это отражается так: по данным UEFA за 2022–2024 годы, клубы, инвестировавшие более 15% бюджета в академию и инфраструктуру, в среднем через три сезона поднимались на 2–3 позиции в своей лиге, тогда как клубы со ставкой на разовые трансферы чаще «прыгают» от борьбы за еврокубки к середине таблицы.
Разница видна и в трансферной политике. В интуитивной модели покупки зачастую завязаны на личные симпатии тренера: за три года может смениться два‑три тренера, каждый под себя переформатирует состав, а итог — раздутый платежный лист и «застрявшие» игроки без роли. В корпоративной и особенно дата‑модели трансферы подчинены единому игровому профилю клуба. Это снижает процент «провальных» сделок. По оценке футбольных консалтингов, доля трансферов, где игрок играется менее 30% доступных минут в первые два сезона (признак неудачной интеграции), в клубах с развитой аналитикой на 8–12 процентных пунктов ниже, чем в клубах старого типа.
—
Технологии в управлении клубом: плюсы и минусы
Спортивная аналитика и трекинг
Датчики GPS, камеры трекинга и продвинутые аналитические платформы стали стандартом. В топ‑лигах уже к 2023 году более 90% клубов использовали комплексные системы мониторинга нагрузки. Плюсы очевидны: более точный контроль формы игроков, снижение риска травм (по данным FIFPRO, клубы, системно использующие нагрузочный мониторинг, в среднем снижают количество мышечных травм на 15–20%), а также возможность глубже понимать, как команда реализует игру.
Минусы: высокая стоимость оборудования и зависимости от вендора, необходимость обучать тренерский штаб чтению метрик, а также риск того, что решения начнут приниматься в угоду статистике, а не реальной динамике матча. В некоторых клубах злоупотребление метриками приводит к тому, что тренеру приходится оправдывать каждый нестандартный ход перед «экселем», что душит креатив.
—
Цифровой маркетинг и работа с фанатами
За последние три года именно в фан‑менеджменте произошёл резкий скачок. В 2022–2024 годах доля доходов от коммерческих и маркетинговых активностей в выручке топ‑клубов стабильно держалась на уровне 35–40%, а в отдельных проектах перевалила за 50%. Цифровые платформы, подписочные сервисы с эксклюзивным контентом, персонализированные рассылки и программы лояльности позволяют строить прямые отношения с болельщиком. Это важно не только для гигантов: средние клубы, активно работающие в соцсетях и с CRM‑системами, показали рост доходов от фан‑сегмента на 15–25% за три года.
Слабая сторона — риск выхолостить «живые» эмоции, превратив фаната в «клиента из базы». Монотонное «дожимание» рассылками и коммерческими интеграциями без учета культурного кода болельщиков быстро вызывает раздражение. Успешные клубы 2022–2024 годов балансировали: цифровые продукты дополняли атмосферу стадиона, а не подменяли её.
—
Финтех‑решения и динамическое ценообразование
Динамическое ценообразование билетов и абонементов — ещё один тренд последних лет. На основе спроса, истории посещаемости, статусности матча и даже погоды цена билета может меняться в режиме близком к реальному времени. По оценкам клубов Бундеслиги, внедрение таких систем в период 2022–2024 годов приносило до 5–8% дополнительной выручки с матча без заметного падения средней посещаемости.
Проблема — в риске отчуждения части аудитории: болельщики, привыкшие к прозрачным и стабильным ценам, болезненно реагируют на скачки стоимости в день игры. Особенно это чувствуется в регионах с более низкой покупательной способностью, где фанатский костяк ограничен в бюджете. Поэтому грамотное внедрение динамики требует чёткой коммуникации и «защитных механизмов» для самых лояльных болельщиков (фиксированные цены для обладателей абонементов, льготы для местных и т.п.).
—
Как выбирать подход к управлению: практические рекомендации
Пошаговая логика для руководства клуба
Независимо от размера и амбиций клуба, выбор управленческой модели лучше делать осознанно, а не по инерции. Ниже пример логики, которой в 2022–2024 годах следовали успешные средние клубы в Европе:
1. Определить ключевую цель на ближайшие 5 лет. Это может быть выход в еврокубки, стабилизация в середине таблицы или коммерческий рост без спортивного риска.
2. Оценить текущую управленческую структуру: кто реально принимает решения по спортивным и финансовым вопросам, есть ли конфликты полномочий.
3. Проанализировать данные за 3–5 прошлых сезонов: как менялась выручка, фонд оплаты труда, сколько удачных/неудачных трансферов, как часто менялись тренеры.
4. Определить «пустоты компетенций»: нужен ли спортивный директор, CFO, руководитель аналитики, digital‑директор.
5. Постепенно внедрять изменения: сначала разделить роли и ответственности, затем подключать аналитику и технологии, а только потом усложнять KPI и цифровые продукты.
Такой поэтапный подход помогает не «сломать» существующую культуру. В клубах, где в 2022–2024 годах пытались резко внедрить дата‑менеджмент без объяснений и обучения, часто получали саботаж со стороны тренеров и скаутов: люди воспринимали аналитику как угрозу, а не поддержку.
—
Как технологии подстраивать под контекст
Технический стек клуба должен соответствовать его масштабу. Для клуба второй лиги, работающего с ограниченным бюджетом, достаточно базовой системы трекинга, грамотной видеоплатформы и простого CRM‑решения. В таких условиях важнее не гнаться за модными наработками, а выжать максимум из выбранных инструментов. Топ‑клубам же логично инвестировать в собственные аналитические команды, внутренние дата‑платформы, интеграцию с биллингом и медиасистемами. Практика 2022–2024 годов показывает: там, где клубы покупали «супер‑платформы» без собственного ядра экспертов, решения со временем превращались в дорогие «черные ящики» и использовались на 20–30% от потенциала.
—
Обучение и литература: как подтянуть управленческую базу
Почему руководителям и тренерам стоит учиться менеджменту
Меняется не только клубный ландшафт, но и рынок образования. Спрос на обучение спортивному менеджменту управление клубом заметно вырос: по оценкам европейских университетов и специализированных школ, количество слушателей программ по спортивному менеджменту в 2022–2024 годах увеличилось на 25–35%. Это логично: тренер, спортивный директор или менеджер по маркетингу уже не может опираться только на личный опыт; приходится понимать финансы, аналитику, юридические ограничения и цифровой маркетинг.
Одним из удобных форматов стали короткие специализированные программы: управление футбольным клубом курс онлайн привлекает руководителей, которые не могут на месяцы выпадать из рабочего процесса. Такие курсы часто используют реальные кейсы за последние 3–5 лет: от внедрения VAR и влияния на стратегию до вопросов финансового фэйр‑плей и развития бренда в соцсетях. В совокупности это позволяет не только расширить кругозор, но и выстроить свой управленческий «инструментарий».
—
Книги и исследования: что читать управленцам и фанатам
Растёт и интерес к печатным и электронным источникам. Когда человека всерьёз интересует история, он уже не ограничивается матч‑хайлайтами и официальными хрониками. Всё чаще болельщик или молодой менеджер вбивает в поиске запросы вроде история футбольного клуба купить книгу, ожидая получить не просто хронику побед, а разбор управленческих решений: почему сменили модель академии, как строили новый стадион, каким образом менялись источники дохода.
За последние годы на рынке заметно выросло число изданий в жанре «книги по истории футбольных клубов и менеджменту», где авторы совмещают нарратив о становлении команды с анализом её бизнес‑модели. Популярность таких книг подталкивает издательства расширять линейку: литература по истории и управлению спортивными клубами купить становится проще, а российский читатель всё чаще получает доступ не только к переводным бестселлерам, но и к локальным кейсам. Это важно, потому что не все европейские модели напрямую переносятся в наши финансовые и юридические реалии.
—
Тенденции 2025 года: куда движется управление клубами
Многоуровневые клубные сети и глобальные бренды
Одна из крупных тенденций, усиливавшихся в 2022–2024 годах и выходящая на новый уровень в 2025‑м, — рост мультиклубных структур. Глобальные холдинги владеют несколькими командами в разных странах и дивизионах; это позволяет перераспределять таланты, гибко обходить ограничения по рабочим визам и мягче входить на новые рынки. По оценкам KPMG, к 2024 году существовало более 70 мультиклубных структур, тогда как в 2019‑м их было менее 40.
Для управления это вызов: нужно согласовать единую философию, стандарты тренировочного процесса и финансовой отчетности, но при этом учитывать культурную специфику каждого клуба. В 2025 году ожидается усиление регулирования таких групп (особенно со стороны UEFA в части участия в еврокубках), что потребует ещё более профессионального менеджмента и прозрачных структур владения.
—
Устойчивость, ESG и социальная роль клуба
В 2025 году тема устойчивого развития и ESG окончательно перестаёт быть красивым лозунгом. Уже в 2022–2024 годах многие топ‑клубы начали публиковать отдельные ESG‑отчеты, описывая влияние на окружающую среду, работу с местными сообществами и программы инклюзии. Для среднего и крупного клуба это превращается в конкурентное преимущество: спонсоры всё больше смотрят не только на охват, но и на социальную повестку партнёра.
Клубы, которые игнорируют вопросы устойчивости, рискуют в ближайшие пару лет столкнуться с ограничениями по доступу к крупным международным спонсорским контрактам и инфраструктурным кредитам. А это уже напрямую влияет на возможности развития и трансферного рынка. Менеджеру в 2025 году приходится мыслить шире, чем «таблица и выручка»: статус клуба в глазах города, региона и международных организаций становится активом самого высокого уровня.
—
Гибридные роли и новая культура управления
Наконец, важный тренд 2025 года — размывание жестких границ между разными ролями внутри клуба. Появляются гибридные позиции: «директор по футболу и стратегии», «руководитель фан‑экспириенса и медиа», «спортинг‑директор с фокусом на аналитику и академию». Это ответ на усложнение среды: один человек должен понимать и спортивную часть, и коммерческую, и цифровую.
Для подготовки таких специалистов нужны новые форматы образования и материалов. Рынок уже реагирует, расширяя предложения: управленцам и будущим директором становится проще найти литературу по истории и управлению спортивными клубами купить в электронном или печатном виде, получить доступ к практическим кейсам и аналитике. В сочетании с развивающимися образовательными программами это формирует новое поколение руководителей, которые смотрят на клуб как на живой, сложный организм, а не только как на набор игроков и строчку в отчёте.
—
Вывод: история управления клубом — это циклы, а не прямая линия
Переходы между эпохами управления не означают, что старые подходы «умирают». Интуиция президента, корпоративные стандарты и дата‑аналитика не исключают, а дополняют друг друга. История последних трёх лет показывает: выигрывают клубы, которые умеют комбинировать поколения управленческих практик, подстраивая их под свой масштаб, культуру и амбиции. В 2025 году ставка на гибкость и готовность учиться — будь то курс, книжная полка или новый аналитический инструмент — становится не модной опцией, а базовым условием выживания в конкурентном футбольном мире.